过去30年，社会对物业管理行业普遍存在着非客观的认知，业主对物业服务企业“低成本+高品质”这种畸形、不符合市场经济规律的评定标准，不仅限制了物业管理行业的发展，更导致了行业陷入恶性循环的困苦境地。即使是近年来，中国消费者在奢侈品方面的消费指标飙升，但在与日常生活息息相关的物业费的合理增长问题上，仍然是抱着抵制、抵制，再抵制的态度。消费者的观念改变尚需要时间，但行业发展的迫切需求却不允许物业服务企业喘息，一面是不断增加的成本，一面是涨价无门的市场环境，如何才能既保命，又能健康活下去，对于物业服务企业来说，这不仅仅是个命题作文，更是生死攸关的挑战。

放眼当下，既能从容面对挑战，又能过得滋润的物业服务企业，无非有这样一些共性，那就是必须具备组织管理能力、低成本运营能力、资产管理能力和服务创新能力。2008年，中国物业管理协会发出号召，应对成本上升，企业需开源节流。随后各企业各显神通，有很多企业在品牌建设、资产管理、经营拓展、创新盈利模式方面取得了成功的经验，如深长城物业在品牌影响下的快速扩张，如绿城物业的服务延伸，如仁恒物业的高满意度高收费标准，都有值得借鉴的成功经验。经过笔者的研究，企业起码要具备规模、高满意度和品牌影响力才能在开源上有所作为，要具备完善的管理机制和较高的组织效率及组织管理能力才能在节流上有所作为，下面笔者就打造低成本运营能力，应对刚性成本上升挑战谈一谈。

目前，在物业服务企业的总运营成本中，人力成本大约占到60%-70%，工程物料成本约占到5%-10%，能耗成本大约占到10%-25%，管理成本大约占到10%-25%。综合分析物业服务企业的运营成本，人力、物料、能耗、管理成本是四个重要元素，也是维持物业服务企业运营必不可少的刚性成本。其中，更以人力成本所占比例最大。因此，要想打造物业服务企业的低成本运营能力，就必须保持服务品质和业主满意度的前提下，在强化内部管理、提升组织效率、运用科技提升劳动生产率、采取有效措施节能降耗等多方面着手，形成有效的机制和体系，形成组织低成本运营的综合能力。

策略之一：优化组织结构，提升组织效率

2008年，龙湖物业重庆公司的管理规模在300万平方米，管理人员为2400人，效率极为低下，经过优化组织结构和项目流程，强调组织结构的扁平化，公司当年就减少近300个人，大幅降低了企业的用工成本。2010年，龙湖物业成立集团公司，一直推行扁平的矩阵管理架构，物业管理部管理14个城市1200万平方米的物业项目，但集团公司常设机构控制在10人以内，每个专业板块通过在岗专家团队实现品质监督管理和研究工作，有效减少了对人员的需求。当然，组织结构优化不是盲目减人，而是建立在有效的管理体系和运营标准之上的，通过流程再造和优化，减少和优化不增值的工作环节，以提升组织效率。

策略之二：加强全面预算管理，建立全员成本意识

在运营型组织中，全面预算管理起着十分重要的作用。作为企业经营运作的重要工具，全面预算管理是企业管理的支持流程之一，有助于增强企业的竞争力，提升管理水平，同时也可以避免不必要的管理成本，从而实现企业总体战略目标。

2008年，龙湖物业首次推行全面预算管理。每年的9月份，公司根据年度战略和目标，形成项目的收支预算，经过集团审定后形成项目团队的目标责任书。预算编制完成后，各部门加强日常收支管理及预算指标考核，及时分析成本支出情况，并查漏补缺，增强预算的严肃性，确保预算的完整性和年度预算的实现。计划财务部每月汇总统计分析，年末统一考评，与团队考评和个人绩效挂钩。

全面预算管理大大提升了全体员工的责任感，提升了责任意识，公司先后出现节约成本的案例达30多个，譬如秩序维护员可能通过调节游泳池水温控制能耗成本，保洁员可以自制招帚，吧台服务员可以把废弃的扑克折成精美的工艺品等，公司当年的运营成本在2007年的基础上降低了21%，同时员工的收益平均增长了15%以上，形成了企业和员工的双赢。

不过，值得注意的是，全面预算管理对组织能力要求比较高，首先要制定科学的目标和策略，要能够保证预算编制共识的达成，要有目的地进行过程监控和宣导，要把结果与团队荣誉和个人绩效有机结合，否则就可能流于形式。

策略之三：转变物业服务企业角色  加强服务集成

从发达国家的发展经验来看，物业管理行业都经历过从全程物业向服务集成转换的过程，上世纪90年代末物业服务理念已经从“管理型”向“服务型”转变，而随着业主需求的个性化、多元化，一批成熟的专业分供方已经出现，这也让物业管理走服务集成的道路成为可能。这既可提升物业管理的专业化程度，也可减轻管理难度，适度降低运营成本。

服务集成即物业服务企业从基础性的事务中脱离出来，担任社会服务资源的搜集者、统筹者和组织者，组织落实社会专业服务资源为业主提供更加专业化的服务。至去年底，龙湖物业的保洁业务已经有95%实现了委外，绿化业务有70%实现了委外，电梯养护业务有100%实现了委外，弱电系统业务有20%左右实现委外，目前，公司委外业务用人超过1500人。

在推行服务集成的过程中，选择优秀分供方要胜过管理分供方，服务分供方要胜过惩罚分供方，物业服务企业要以共赢的理念去服务分供方。

策略之四：重视科技的力量  大胆运用先进技术提升劳动生产率

物业管理行业是劳动密集型的微利行业，人力成本所占比例较大，约为60%~70%。节约一个人，企业每年就可以节省5到10万元的人力成本。目前，随着科技的进步，通过技防代替人防，运用先进技术和设施设备成为可能，这既可以提升劳动生产率节约成本，又可以减轻员工的劳动强度和难度，提高员工满意度。

近年来我们一直鼓励对先进技术的运用，如增加安装摄像头、设置周界报警装置、人行道闸等。2011年，我们推行了落叶吹风机，将工作效率提升了20倍；在商业项目推广使用“三合一”全自动抽吸机，将工作效率提高了3倍；使用驾驶式清扫车，将工作效率提升了8倍。类似的科技项目，龙湖物业每年都要实施几项，收益非浅。

我认为，要做好引进先进技术这项工作，关键是要有专业的人员做研究，并选择合适的技术或者设备，这是关系到这项工作成败的关键，同时还要有试错的准备。

策略之五：大胆推行老项目工程改造和节能降耗措施，打造新项目的前期介入能力

老项目由于科技水平的限制和物业前期介入能力的有限让然存在很多可以挖掘的节能空间。譬如，人行道闸的运用可以把双行三岗降低为双岗，电梯变频技术改造可节约能耗30%，空调变频技术运用可以节约能耗35%，T5照明灯具的运用可节约能耗20%，中水利用技术可大量降低绿化用水成本等。近年来，我们比较成熟的节能改造项目多达56项，每年可节约运营成本超过600万元。

新项目的前期介入可为业主建造满意的产品，并为地产商节约投入成本，降低物业服务企业的运营成本，提升业主的满意度。近年来，龙湖物业成立了近四十人的前期介入团队，通过对过去产品的缺陷研究和新技术的研究，影响地产商的建造过程，减少后期改造的工作量，降低物业服务企业的运营成本。龙湖物业在做此项工作时，特别关注出入口设置、交通动线的组织、物业用房的设置、功能用房的设置、设施设备用房的设置、设施设备造型、弱电系统的设置和造型、材料的选型以及工程质量的监控，收到了很好的效果。目前，龙湖物业的前期介入工程师已经成为地产工程师的老师，受到广泛的信任和尊重。

要做好此项工作，物业服务企业必须建立专业的团队，开展专业的研究，制定有较高可行性的技术方案。同时，涉及感观的改造还必须征得业主同意。

策略之六  建立集中采购制度和物资稽核制度，降低物耗成本

集中采购，即为同一公司内部或统一企业集团内部的采购管理集中化。这主要利用规模优势，由公司制定采购清单，统一询价、定价，寻找高性价比的采购合作供方，采购材料实行统一定点定价、定时结算，严格采购流程和物料出入库流程，控制物料的购置和日常费用开支，以达到大幅度降低物料采购成本的目的。推行集中采购四年来，龙湖物业不断总结，目前集中采购清单已经涵盖工程维修材料的70%，清洁材料的90%，办公材料的近100%，有效地减少了个别采购的工作量和可能存在的风险问题。仅此一项，龙湖物业每年可节约近200万元的费用。

光有集中采购还不能完全杜绝浪费现象，企业还必须对物业的进出货和领用加强管理，加强计划和预算管理，定期进行内部稽核，克服成本管理中的“跑冒滴漏”现象，这也是应对刚性成本上升的重要策略。值得注意的是，在做此项工作时，规模是最重要的，规模越大，采购成本会越低，当然采购清单的确定和供货商的选择也非常关键。

总之，物业服务企业刚性成本的上升是一个不争的事实，需要引起整个行业的重视。一方面我们要通过立法建立有效的物业费增长机制，一方面需要物业服务企业自寻出路，开源和节流并进，才能在竞争中取得优势。打造低成本运营能力不仅是企业应对刚性成本上升的短期策略，也是未来企业必备的核心竞争力之一，是物业服务企业的立命之本。

作者系重庆新龙湖物业服务有限公司总经理