摘要：绩效沟通在整个绩效考核中是最重要的一环，然而很多企业却很少有人去关心，很多企业只是把绩效沟通当作绩效管理中的一个可有可无的环节。绩效沟通应该是应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行沟通反馈。绩效沟通是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一，绩效沟通的目的就是提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。绩效沟通是现代组织不可或缺的管理工具，它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。本文的目的就是阐明绩效沟通的重要性及解答桂林中大物业南宁分公司绩效沟通的问题，同时也希望能够给读者带来一些启示。

关键词：  绩效沟通  绩效考核  中大物业

一、绩效沟通的重要性

现代企业管理中的绩效管理，更应注重员工绩效沟通。其目的就是让员工能够发现自己在工作中的不足之处，促使员工加以改善，更好的完成组织的目标，达到员工与企业双赢目的。而要达到这样的目的，绩效沟通很关键。绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的成功与否直接影响到整个绩效管理的有效性，绩效沟通是指考证主体对照工作标准或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况等，将评定结果反馈给员工的过程。

绩效沟通主要服务于公司管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率，提高员工的职业技能，推动组织交流的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效沟通是与公司的战略目标相连的，它能够加强员工的责任感，能让员工以主人翁的态度去工作，它的有效实施还将有利于员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效沟通体系的有效性对组织整合人力资源、直接管理员工关系有重要意义，不准确或不符合实际的绩效沟通不会达到积极的激励效果，反而会给人力资源管理带来重重的障碍，使员工的关系变得紧张，团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效沟通的重要意义之所在。

二、中大物业绩效沟通存在的问题

桂林中大物业南宁分公司（以下简称：中大物业）成立于2001年3月，和总部广西中大股份有限公司在同一办公楼办公。笔者主要就中大物业协管部的绩效沟通现状与存在的问题进行剖析。

由于公司成立不久，公司的各项管理制度有待完善，目前协管部的绩效考核程序是：所有协管人员的绩效考核由队长负责，队长在每个月底会对所有的队员进行绩效评定的主要依据是：值班的记录本，当月的出勤表以及工作表现等事项。（其中各协管班长没有参与绩效考核或绩效沟通，职责和队员一样在各自的岗位上值班，根本没有起到班长这一职位的监督和考核方面的作用）。之后，由公司总经理组织召开全体协管人员会议，这样的进行简明的绩效沟通。可见，在平常的绩效管理中，协管班这个层次的绩效沟通环节被省略掉，这样的绩效沟通是不规范的，显然应该从制度上予以纠正。

三、认真制定规范的绩效沟通制度

（一）确定绩效评定标准是绩效沟通规范的基础

绩效评定必须有明确的标准，而不能采取随意性即凭领导者喜好的标准。一般说来，这些标准与岗位责任是密切联系的。同时，还有一个群众公认的原则，由于协管员的服务对象广泛，所谓群众公认既指服务对象满意度，也包括协管集体内部的认同程度，否则不能起到绩效沟通的作用，即表彰先进，学习先进，提升协管部服务整体水平的目的。

（二）协管绩效沟通规范化的实实在在的程序化

绩效沟通的程序应是一个由班组到队部到主管领导的连环过程，这个过程的规范有三点必严格做到：一是首先要做好班组内部的绩效沟通，这包括员工对自身工作的自我评价，也包括员工间的互相评论及班组长总结评价。二是以班组内总绩效评论的基础，由协管队长进行考核。并组织沟通。三是由公司主管部门（领导人）作出评定后，自上而下地反馈式工沟通。

（三）确定沟通的方式

员工绩效沟通有多种的方式，如：互动交流式、指导建议式、评语帮助式、谈心式等。上级领导在同下属员工做绩效沟通反馈时其选择沟通形式应根据员工的具体状况而定。

四、十分重视绩效沟通过程中的绩效考核

要做好绩效沟通工作，必需认真做好绩效考核工作，如前所述，绩效沟通的个人自评，班组集体互评为基础，但这绝不是说，只有自下而上，不需要自上而下的考核。没有自下而上的评定，绩效沟通就没有群众基础；同样的，没有自上而下的考核，员工自评、互评就往往会变成你好我好，轮流奖评，流于形式，缺乏绩效沟通的真实基础。在绩效考核中，公司主管领导（部门）应当重视一线管理人员参与，这是因为他们经常接触员工群体，最了解员工的工作情况。

    选好绩效考核人员也是做好绩效沟通工作的关键。毫无疑问应该选择那些办事公正作风踏实并具备绩效沟通的知识和平易近人，懂得沟通技巧的管理人员或专业人员，他可以是人力资源部的职员也可以是公司中层以上管理人员。

在实施绩效沟通时，作为主持绩效沟通者要有一个前提，那就是要有对员工的利益和成长负责的理念和态度。现实中许多企业管理，主要考虑的是企业的利益，很少考虑和关心员工利益。于是，绩效沟通费多大的功夫也注定是失败的。作为一名主持绩效考核和沟通的反馈的工作人员，有一个工作原则就是对员工的成长负责。这既是绩效沟通工作的出发点也是归宿。而不应是只看眼前即员工这个考核周期的成绩怎么样，不看发展；而是要通过绩效考核进一步做好绩效沟通，帮助员工了解自身在工作中的情况，懂得自己在哪个方面需要改进，哪方面需要加强，从而针对自己的缺点进行针对性的补习，让自己的能力能够更快的适应企业的需要和适应未来本职业的要求。

在实施绩效沟通时，员工应该成为沟通的主体目标。主持者（考核者）要起的作用是通过沟通予以引导、启发、批评和激励。在绩效沟通时员工的工作绩效、员工的工作能力、员工的潜力、员工的工作态度等都应成为沟通的主要内容。主持者要对员工的主要工作绩效及其在工作中的表现有全面的了解，尽可能地客观评价，切忌成见。当然主持者必须注意到被评价者（员工）在沟通中也不是被动的，主持者要通过恰如其分的评价引导员工敞开思路谈其在工作中所遇到的问题，顾虑和不同想法，甚至是鲜为人知的隐秘，循循善诱，以便发现员工真实的思想症结合实际困难，做好思想工作。

为了能达到更好的绩效沟通效果，考核者在进行绩效沟通之前就要明确针对具体对象绩效沟通的个性化工作目的，应认真拟实一个绩效沟通谈话提纲。准备好经过考核的具体的大量的资料，从实际出发，以事实为根据，以理服人，以情动人，与人为善地考虑到沟通对象的心理承受力。具体说来要做到以下几点：

（一）考核者要保持严肃的工作态度。

考核者对待每一件事都应该保持严肃的态度。即使对待一些小事情时也不应草草了事。因为在一些细小的问题上往往更能看出一个员工的真性情，而且许多情况下这些小事情往往就是解决问题的关键所在。

（二）在考核中，既要尊重多数人意见，还要虚心地听取员工本人意见和重视少数人的不同意见，以防止偏听偏信。

（三）考核员工的目标任务完成情况及工作标准的差距和其在工作中的表现，应重视具体情况具体分析，防止主观臆断和千篇一律缺乏针对性。

（四）积极欣赏、肯定员工出色的工作绩效。任何一名员工，都有对自己的工作绩效被领导欣赏、肯定的心理需求。考核者应从欣赏、肯定员工工作绩效作为绩效沟通面谈的切入点，一方面，可以激励员工；另一方面，为绩效沟通面谈营造一个宽松的氛围。

（五）在了解、掌握员工工作中存在的不足或问题后，应冷静地客观地给予善意的提醒、批评，帮助员工从思想上认识和解决自己毛病，并认真帮助他们解决工作中的实际困难。

（六）高水平的领导者往往还会借助考核和沟通，帮助员工思考职业规划设计，从员工的发展目标上开发员工的工作积极性和潜能。

（七）通过员工绩效沟通，领导者还应当善于发现企业领导工作的不足和缺点，以员工考核的镜子对企业领导工作进行检讨性对照，以便改善领导工作，完善工作制度，改善工作机制，使企业管理升上一个新台阶。

五、结束语

在物业企业管理中，协管员员工队伍的管理至关重要。其中员工绩效考核和沟通更是重中之重，实践证明只有将这项工作做好了，才能形成激励机制，从而出成绩，出人才，出企业品牌，出市场竞争力。

参考文献：

一、            俞文钊。人力资源管理心理学。 上海出版社，2005。

二、            郭爱英等。人力资源管理。科学出版社，2007。

三、            黄明等。有效的沟能技巧。辽宁出版社，2007。